Спишем на PR? Пять принципов, чтобы не потерять стратегию

После резонанса вокруг фотографии организатор попытался объяснить свой креатив: все граждане – акционеры, а разговор был об ответственности, ресурсах и результатах. Но часть внешней аудитории увидела в этой сцене другое: предприниматели собрались управлять страной.

Для человека из коммуникации история знакомая. Участие было согласовано, руководитель уже вышел на сцену. И теперь нужно срочно разбираться с публичным эффектом.

Мы не знаем, как обсуждалось это мероприятие, и кто оценивал риски. Но выбор метафоры и роли руководителя уже создаёт сообщение. А присутствие первого лица придаёт ему вес, к чему в этом случае и стремились организаторы.

А после реакции – «пусть всё объяснит PR»

В таких историях я прежде всего спрашиваю себя: была ли у коммуникационной команды возможность заранее оценить последствия и предложить изменить решение?

Похожую мысль недавно сформулировала моя коллега Наталья Ефрос: хороший текст не исправляет плохого решения, а обещание организации должно подтверждаться поведением её руководителей. Я узнаю в этом собственный опыт: от коммуникационщика ждут ответственности за публичные последствия, но возможность обсудить само решение он получает далеко не всегда.

При этом действовать приходится всё быстрее и не всегда в тех условиях, к которым готовились. Решения меняются, возникают новые обстоятельства, внешнее давление требует ответа, даже когда последствия ещё неясны. И хорошая подготовка не исключает неожиданной реакции на обдуманное решение. В такой работе даже понятная стратегия может раствориться в череде ситуативных ответов.

Стратегию никто не отменял. Но она должна работать и тогда, когда заранее согласованного ответа уже нет.

Для современной Молдовы это практический вопрос. Изменения требуют времени и участия людей, которые очень по-разному воспринимают происходящее. Сегодняшняя реакция может быстро решить одну проблему и одновременно осложнить следующую. Поэтому цель необходимо понимать заранее – вместе с тем, какие отношения и какое доверие нужны для её достижения.

Эти пять принципов могут помочь в ежедневной работе. Рассмотрим их на примерах государственной коммуникации, но коллеги из бизнеса узнают немало своих ситуаций.

Первый принцип – удерживать цель в сегодняшней реакции.

Когда министр обороны Анатолий Носатый ответил на вопрос журналистки по-русски «Я вас не понимаю», она перешла на румынский и получила ответ по существу. Однако публичный спор развернулся вокруг языка и отношения государства к гражданам, а содержание исходного вопроса оказалось в тени.

Можно оценивать реплику министра по-разному. Для профессионального разбора важно, как такой ответ соотносится с задачами ведомства. Румынский язык для коммуникации нужно знать. Но одновременно министерству обороны необходимо объяснять свою работу людям с разной языковой практикой, поскольку безопасность касается и беспокоит их всех.

Одобрение сторонников приходит легко и сразу. Гораздо труднее достучаться дор тех, кто после такой коммуникации решил больше не спрашивать и не участвовать. Поэтому перед ответом полезно вспомнить, чего мы добиваемся и чьё сотрудничество нам ещё понадобится.

Сегодняшнюю реакцию нужно оценивать и по тому, какие возможности она оставляет на завтра. Именно здесь стратегия помогает сделать конкретный выбор.

Второй принцип – смотреть глазами тех, кого нет в комнате.

В истории Moldova S.A. организатор, а потом и правительство объясняли намерение, а внешняя аудитория уже оценила увиденную сцену. Люди не обязаны восстанавливать авторскую логику по последующим комментариям.

Поэтому стоит заранее проверить, как будет понят публичный формат без нашего пояснения. В работе мы часто теряем эту дистанцию: долго обсуждаем идею, привыкаем к ней, находим удачные аргументы. В какой-то момент собственное понимание начинает казаться очевидным для всех.

Полезно показать материал человеку, который не участвовал в обсуждении, и спросить, что он понял, прежде чем объяснять, что мы хотели сказать. Иногда этого достаточно, чтобы заметить очевидный риск.

У коммуникационной команды должна быть возможность предложить изменить формат, а у руководителя – готовность принять решение, даже если всё уже напечатано.

Третий принцип – не позволять конфликту подменить содержание.

Не все риски удаётся снять заранее. Иногда решение уже принято, но собственного понятного объяснения ещё нет, а отвечать приходится в поле конфликта, которое сформировалось без нас.

Так сейчас происходит с новым законом о СМИ. Обсуждение быстро перешло к обвинениям в усилении государственного контроля, ограничении свободы слова и попытке подчинить медиа и социальные сети. На часть таких утверждений можно отвечать фактами, в других есть преувеличения и манипуляция. Но сам ответ на обвинения ещё не создаёт понятного разговора о законе.

Для медиа и производителей контента для соцсетей это особенно чувствительно. Им предстоит работать по новым правилам, и у них есть вполне практические вопросы: что именно меняется, как будут применяться новые нормы, где проходят полномочия государства и какие существуют гарантии от их произвольного использования.

Конечно, проще ответить на очередной резкий комментарий. Но если своего последовательного объяснения закона нет, его содержание останется в том же конфликтном поле, а следующую тему снова задаст тот, кому нужен скандал.

В условиях постоянной мобилизации, которая доминирует в нашей жизни последние годы, вопрос «кому выгодна эта критика?» возникает быстрее, чем попытка разобраться в её содержании. Иногда подозрения обоснованны.

Но задача стратегической коммуникации – не только отбить атаку, а вернуть разговор к вопросу, на который всё равно придётся отвечать.

Иначе можно выиграть сегодняшний спор и оставить другой стороне право объяснять наше решение завтра

Четвёртый принцип – не делать обещание сильнее решения.

«Линия независимости» ко Дню независимости – готовый заголовок. В конце июля премьер сообщил о намерении запустить ЛЭП Вулкэнешть-Кишинёв 27 августа. Затем запуск отложили из-за неисправного трансформатора. В сентябре министр уже пытался объяснять причины задержки и сохраняющуюся неопределённость сроков.

Поломку трансформатора коммуникационная команда предусмотреть не могла. И само решение назвать ориентир по срокам могло быть вполне обоснованным. Но между рабочим намерением и публичным обещанием есть ещё наша работа.

Ради сильного эффекта мы и сами готовы убрать оговорки, сделать формулировку увереннее, привязать срок к событию. Так появляется хороший заголовок. А вместе с ним – обещание, которое звучит уже жёстче, чем исходная информация.

После переноса можно подготовить новое заявление: работа продолжается, возникли технические обстоятельства, сроки уточняются. Всё это может быть правдой. Но каждое такое объяснение аудитория будет сравнивать уже не с тем, что команда знала в момент первого решения, а с обещанием, которое услышала.

В быстро меняющихся обстоятельствах невозможно заранее снять все риски. Но можно не добавлять к ним лишнюю определённость только потому, что она лучше выглядит в заголовке.

Пятый принцип – видеть следующий шаг.

История MoldATSA быстро вышла за пределы вопроса о том, насколько удачно власти объясняют очередной скандал. После публикаций двоюродная сестра президента вернула предприятию более 1,1 млн леев. Новый премьер объявил проверку оплаты труда и запросил анализ использования средств в других компаниях с государственным капиталом.

Это уже действия, а не только коммуникация. Но вместе с ними появились новые ожидания.

Причём они быстро стали шире самого MoldATSA. На фоне налоговой реформы и обещаний повысить зарплаты в бюджетной сфере вопрос о том, как государство распоряжается собственными ресурсами, становится значительно чувствительнее. И каждая новая история о высоких зарплатах и выплатах в государственных структурах возвращает встречный вопрос: что государство собирается менять у себя.

Для коммуникации это особенно сложная точка. В момент скандала от власти ждут быстрой и решительной реакции. Объявить проверки, пересмотр правил, оптимизацию – естественный ответ. Но такими заявлениями мы уже задаём масштаб следующего ожидания. А он легко может оказаться значительно выше того, что реально возможно изменить быстро.

Поэтому реакцию на кризис стоит оценивать не только по тому, насколько убедительно она отвечает на сегодняшний вопрос. Важно понимать, какой вопрос она создаёт на завтра и есть ли у нас на него реалистичный ответ.

Это не означает отвечать осторожно ради самой осторожности. Иногда масштаб проблемы действительно требует более серьёзных решений. Но тогда коммуникация должна идти за этими решениями, а не создавать вместо них ощущение, что система уже меняется.

У PR должны быть полномочия

Эти принципы выглядят простыми, пока не возникает необходимость применить их к решению собственного руководителя или клиента. Тогда нужно возразить, поставить под сомнение уже согласованный замысел или сказать, что быстрый ответ закрывает только часть проблемы.

Стратегия в такой работе нужна не для того, чтобы заранее подготовить ответ на любую ситуацию. Это невозможно. Но даже под давлением нужно понимать, что мы пытаемся сохранить и какие последствия сегодняшняя реакция создаёт для следующего шага.

Когда команда понимает эту связь, ей легче самостоятельно принимать решения в меняющихся обстоятельствах. Для этого нужны и соответствующие полномочия.

Руководителю придётся допустить возражения и дать коммуникации реальное место в подготовке решений.

Списать последствия на PR всегда успеем. Гораздо полезнее вовремя дать ему слово.

Александр Беженарь,
основатель PR-агентства PARC Communications, эксперт по стратегическим коммуникациям