К такому выводу пришли Аруна Ранганатан, доцент кафедры менеджмента Школы бизнеса Хааса в Калифорнийском университете Беркли, и Мэгги Синци, аспирантка из той же школы.
Их восьмимесячное исследование проводилось в американской технологической компании примерно с 200 сотрудниками. За это время авторы наблюдали за командами инженеров, дизайнеров, продакт-менеджеров и операционного персонала, отслеживали внутренние каналы коммуникации и провели более 40 углубленных интервью, пишет The insider.
Что выявили авторы исследования
Исследователи выявили три формы интенсификации труда.
Первая — расширение задач: ИИ заполняет пробелы в знаниях, и работники стали брать на себя обязанности, которые прежде выполняли коллеги. Продакт-менеджеры и дизайнеры начали писать код, исследователи взялись за инженерные задачи.
Вторая форма — размытие границ между работой и личным временем: низкий порог входа в задачу побуждал сотрудников отправлять запросы ИИ во время обеда, в перерывах или поздно вечером, не воспринимая это как полноценную работу.
Третья — рост многозадачности: параллельный запуск нескольких агентов и постоянное переключение между потоками создавали непрерывную когнитивную нагрузку.
В итоге сложился самоподкрепляющийся цикл. ИИ ускорял выполнение задач, что повышало ожидания по скорости; более высокие ожидания усиливали зависимость от ИИ; зависимость расширяла круг задач, а расширение круга увеличивало плотность работы.
Один из инженеров описал этот парадокс так. «Казалось бы, раз ИИ повышает продуктивность, значит, сэкономишь время и будешь работать меньше. Но на деле ты не работаешь меньше. Ты работаешь столько же или даже больше».
Выгорание – «побочный эффект»
Ранганатан и Синци предупреждают, что краткосрочный рост производительности способен маскировать нарастающую перегрузку, которая со временем выражается в когнитивном истощении, выгорании и снижении качества решений.
В качестве противовеса они предлагают компаниям формировать так называемую «практику ИИ» — набор осознанных норм и процедур, регулирующих использование инструментов.
Среди конкретных мер — введение обязательных пауз перед принятием важных решений, объединение уведомлений в «пакеты», поступающие по расписанию, для снижения фрагментации внимания сотрудников, а также выделение времени для живого общения с коллегами, которое восстанавливает понимание происходящего и поддерживает творческое мышление.
В декабре прошлого года выяснилось, что доля американских служащих, применяющих технологии искусственного интеллекта в профессиональной деятельности хотя бы несколько раз в год, выросла с 40% до 45% между вторым и третьим кварталами 2025 года.
